比較制度分析・入門（中村、石黒編）読みました

震災前に会社の資料を探しに行った三省堂で経済学のコーナーで見つけた本です。これが分かりやすい。中村真幸、石黒真吾編(2010)『比較制度分析・入門』有斐閣です。帯に「ゲーム理論と契約理論を用いると社会はどのように読み解けるのか」とあります。比較制度分析で最初に日本人としてノーベル経済学賞をとるであろう青木昌彦が巻頭を飾り、伊藤秀史が契約理論について、あとは若手中心に新進気鋭の研究者たちが執筆した豪華本です。

はしがきは学部生を念頭に書かれています。さすがに経済学の本ですから数式が出てきますが、丁寧に自分で式を書き起こしていけば、経済学に遠ざかっていた実務家でもなんとかついていける内容です。取引費用からゲーム理論、そして所有権理論に至るまでのいわゆる比較制度分析の知見を、分かりやすく、かつ学術的なレベルを落とさず説明していますし、不完備契約も非常によく理解できます。

実務家なら各論が大切と思われると思います。その点では、人事制度を構築しようとしている担当者なら、内部労働市場、選抜理論、補完性、情報の非対称性、マルチタスク問題などの知見が不可欠で、そのあたりはしっかりと網羅されています。垂直統合についても自動車産業の例でしっかり説明されていますし、いま一番ホットなコーポレートガバナンスについてもコーポレートガバナンスや取締役会の視点から書かれています。

それでは各論を理解するための理論の説明はどうか。ゲーム理論と契約理論を中心に非常にレベルの高い説明が展開されていて、実務面でも役立つと思います。

練習問題も豊富で、学部用かもしれませんが、非常に明快な本で感心しました。


目次
はしがき
執筆者紹介
第１部　比較制度分析とは何か　制度の経済学の考え方
第１章　制度とは何か
第２章　組織の経済学
第３章　制度の歴史分析

第２部　制度分析の道具を身につける　経済学的基礎
第４章　ゲーム理論の基礎
第５章　契約の経済理論（１)
第６章　契約の経済理論（２）

第３部　制度を分析する　比較制度分析の応用
第７章　垂直的な企業関係
第８章　産業集積の組織
第９章　現代の内部労働市場
第１０章　多次元的な仕事と誘因の制御
第１１章　コーポレートファイナンス
第１２章　金融システムの歴史分析
第１３章　政府間の財政制度
第１４章　財政システムの歴史分析

練習問題の解答例
索引

２月に読んだ本

長らく更新していませんでした。２月は仕事が忙しくなかなか本が読めませんでしたが、それでもなんとか読んだ本を紹介します。

まず、１月終わりにアメリカ出張中に購入したゲーム理論の入門書です。Dixit, A. K. and Nalebuff, B. J. (2008) The Art of Strategy: A Game Theorist's Guide to Success in Business and Life, New York: W. W. Norton & Company. 訳　アビナッシュ・ディキシット、バリー・ネイルバフ(2010)『戦略的思考をどう実践するか：エール大学式ゲーム理論の活用法』嶋津祐一、池村千秋訳、阪急コミュニケーションズです。訳本も昨年末に出ていて買おうか迷っていましたが、英語が安いので、アメリカで買ってきました。前作を上回るパワーです。ゲーム理論を数式を使わずに説明するアプローチは前作と変わるところはないのですが、囚人のジレンマ、ナッシュ均衡、オークション理論、投票、インセンティブなど、ゲーム理論の基礎を非常に楽しく教えてくれる良書です。ケースも豊富ですし、コラムも楽しく、読み飽きません。理論書のような厳密性はありませんが、変な理論書よりも絶対によくできています。
目次
Preface
Introduction: How Should People Behave in Society?
Part 1
1 Ten tales of Strategy
2 Games Solvable by Backward Reasoning
3 Prisoners' Dilemmas and How to Resolve Them
4 Beautiful Equilibrium

Epilogue to Part 1
Part 2
5 Choice and Chance
6 Strategic Moves
7 Making Strategies Credible
Epilogue to Part 2: A Nobel History
Part 3
8 Interpreting and Manipulating Information
9 Cooperation and Coordination
10 Auctions, Bidding and Contests
11 Bargaining
12 Voting
13 Incentives
14 Case Studies
Further Reading
Workouts
Notes
Index
前作Dixit, A. K. and Nalebuff, B. J. (1991) Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics, and Everyday Life, New York: W. W. Norton & Company. 訳　アビナッシュ・ディキシット、バリー・ネイルバフ(1991)『戦略的思考とは何か―エール大学式「ゲーム理論」の発想法 』訳　菅野隆、嶋津祐一、TBSブリタニカ。
と同様、普通のビジネスマンがゲーム理論の基本を理解するための素晴らしい１冊です。両方ともお薦めですね。

次の英語の本は、Cusumano, M. A. (2010) Staying Power: Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World (Lessons From Microsoft, Apple, Intel, Google, Toyota, and More), Oxford: Oxford University Press.
です。ＭＩＴの看板教授であるクスマノの最新刊。トヨタやホンダに紙面が割かれており、反面、日本のコンピュータ産業が規模を追いかけたことによる失敗など、非常に読みやすく書かれている。何がインテル、マイクロソフト、グーグル、アップルを成功に導いたか、非常に明晰な英語で書かれている良書です。訳が出ればいいのにと思います。
目次
Acknowledgement
Introduction: The Principles of "Staying Power"
1 Platforms, Not Just Products
2 Services, Not Just Products (or Platforms)
3 Capabilities, Not Just Strategy
4 Pull, Don't Just Push
5 Scope, Not Just Scale
6 Flexibility, Not Just Efficiency
Conclusion: The Power of Ideas and Research
Appendix 1: The Research Challenge: In Search of "Best Practice"
Appendix 2: Additional Tables
References
Index

まだ読んだ本あります。また紹介しますね。

国鉄改革の真実（葛西）読みました

昨日、息子から電話がかかってきてうれしくてたまりませんでした。

そのあとおもむろに読みだしたのがこれ。何度も読んでいますが面白い。葛西氏がこのプロジェクトに参画したのが４０代前半から後半。国鉄分割民営化を「不退転の決意」で遂行した政治家は中曽根康弘氏である。その下で活躍したのが後藤田正晴であり瀬島龍三であった。そしてそのプロジェクトのボトムに葛西氏のような侍がいたということ。

座して死を待つ状態にあった国鉄。しかし、それこそ親方日の丸の国労。その中で葛西氏は労務担当としてそれこそ死に物狂いで働いたと思う。私の勤務先ではいわゆる「要員計画」を実施したことはないのだが、その難しさは容易に理解できる。しかも複雑な労使関係が物事をさらに複雑にしている。そして、葛西氏に「迷いを生じたとき、物事が複雑に絡んだときは、単純明快な事実、単純明快な論理、単純明快な結論に如くはない。うまく泳いで、両方に満足してもらおうと思えば、すべてが混乱に陥る。利害の異なる者の調整をしようとすれば、すべての問題を自分が背負うことになる。そんな暇はない」と言わしめている。まさに至言である。

私は自分の会社の改革にここまで熱くなれるか。座して死を待つだけという会社の状況ではないが、それでも不採算部門は存在するし、不採算でかつ組織に問題のある部門もある。そういう部門で、その部門が存続するのが与件であるとして議論している姿も見る。はたしてそれでいいのか。もっと根本的な問題があるのではないのか。改めてそのようなことを考えるきっかけになった。そういうのを抜きにしても面白い。

今の政治家が、中曽根元首相が燃やした執念で何かをやろうとしているだろうか。これは自民、民主とも共通している。中曽根が好きなわけではないし、中曽根が機を見て敏（悪く言えば風見鶏）であるのも承知しているが、自民党政治の中で中共との国交樹立、それと国鉄解体は、本当に政治主導であったわけで、こういう仕事をするのが政治家であろう。どこにでも反対勢力はいる。国鉄なんて政治家にとっては使い勝手の良い打ち出の小づちだったわけで、また職員は、親方日の丸で仕事をしたかったのが大部分だろう。国民も「国民負担の増大」で反対するわけで、これだけの悪条件でトップダウンで決断する。

結局、ＪＡＬは、こういうお手本があったのに全く何もできていない。「座して死を待つのみ」というか、すでに死んでしまったのである。死ぬ気になってやってやるという気は、ＪＡＬの社員からは全く感じられない。すべてが中途半端、労組はそれこそ親方日の丸。政治家は路線の維持を叫び、好き勝手なことを言う。稲盛氏でもおそらく再建は不可能と思う。なぜなら、社員にその気がないから。別にサービスは何も変わらない。昔はＪＡＬを応援していたが、ＪＡＬの社員から本気度が感じられない今となっては、乗る気にもならない。

今の政治になにができるだろうか？？？

自慢話を超えて面白い。

葛西敬之(2007)『国鉄改革の真実：「宮廷革命」と「啓蒙運動」』中央公論新社

目次

序にかえて　御厨貴
はじめに
第１章　分割民営化始動
第２章　国鉄改革の主戦場、労務・要員対策
第３章　国鉄改革関連８法案の審議開始と国労の分裂
第４章　国鉄改革関連８法案の成立とＪＲ首脳人事
第５章　国鉄資産分割の実態
第６章　ＪＲ東海の初動　３正面作戦
終章　ＪＲ東海の完全民営化と今後の展望
あとがき

「バカな」と「なるほど」（吉原）

この本、様々なところで大反響です。１９８８年の本なのですが、今読み返しても示唆に富んでいます。
私が最初にこの本を知ったのは、神戸大学の小川先生のTweetです。誰もが「バカな」と思うことに実は合理性があって、後で成功したときにそのストーリーを聞くと「なるほど」と言える合理性があるという話です。次にこの本について言及されているのが一橋大学の楠木先生。楠木先生の本自体がこの本を底本にしたのではないかと思えるぐらいです。その次は神戸大学の金井先生。そして同じく神戸の三品先生。そして極めつけは、神戸の加護野先生がこの本について述べられたことで、この本のすごさが分かってもらえると思う。

この本にも紹介されているのが山代温泉のホテル百万石。田んぼのど真ん中に１２００坪の土地を買い、６００畳の大広間がある旅館を建設するという、当時としては考えられないだれもが「バカな」というやり方。しかし、客が続々と入りだしてなぜそういうことをしたかを聞くと、バスや自家用車の時代であることやコンベンション需要の高まりなど、みんなが「なるほど」といえる戦略が素晴らしい戦略であるということ。これが吉原先生では「バカなとなるほど」ですし、楠木先生だと「キラーパス」なのですね。
久々に読みなおすと、薄い本ですが非常に分かりやすい。ケースが古いのが難点だが、イビデン、ホテル百万石、ホソカワミクロンなどの話は今でも新しく読めます。

非常に残念なのですが、この本、アマゾンで古本を買うのは不可能です。古本屋で見かけたら即お買い上げしてください。図書館で調べてあれば読んでください。少なくとも神戸大学、大阪市中央図書館にはあります（大阪府立には残念ながらありません）。丹念に探さないとない本です（私もコピーがあるだけです）。ぜひご一読ください。ネタの料理の仕方が上手ですね。

吉原英樹(1988)『「バカな」と「なるほど」：経営成功の決め手！』同文舘

目次
はしがき
第一部　常識破りの発想
１　バカなとなるほど　成功する戦略の二大条件
２　答えを見ながら答案を書く　創造的戦略の発想法
３　べき論より予測論を　経営者の先見力強化法
４　ダブダブの洋服の戦略メッセージ　戦略を効果的に伝える方法
５　マイナス情報に情けをかけよう
６　組織慣性との戦い　企業変身の最強の敵
７　人事スペシャリスト不要論　野村証券の「非」常識な人事部
８　から元気のリーダーシップ
９　社内事情より社外事情を優先　野村證券のキープヤングの人事
１０　女が分からないで経営ができるか
１１　人づくりは人選びから
１２　計画のグレシャムの法則
第二部　常識破りの戦略
１　多角化を成功させるキーファクター
２　非常識な戦略で活路を開く
３　中堅企業海外進出の成功の条件
４　夢と技術力と余裕　海外進出成功のキーファクター
５　安全運転は新事業の敵
初出一覧

流れを経営する（野中・遠山・平田） 読了しました

いや～、なかなかのものでした。

しかし楠木建(2010)『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』東洋経済新報社のほうが読み物としては優れている。楠木先生のタッチが軽妙で、普通のビジネスマンに一気読みさせるだけの筆力を感じる。ケースも適切で、理論を毛嫌いする人々にも受けている。弊社でもじわじわ拡大中です。

野中先生の「哲学」が好きな人（私もその一人）にとっては、野中郁次郎、竹内弘高(1996)『知的創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社を一段とブラッシュアップしてケースを最新にした書と思えば間違いはないと思う。

野中先生の世界的成果であるSECIモデルについて、つまり暗黙知（主観）と形式知（客観）の２つの次元の相互交換が継続的に行われることによって知識が生成され変化し続けることのモデル化について広く議論される。そのなかでも、ニコマコス倫理学で出てきた「エピステーメ（普遍の真理）」「テクネ（実用的な知識・スキル」、そして「フロネシス（知的美徳・実践的知恵）」のなかで、とりわけフロネシスが重要であることを説く。フロネシスは「真・善・美の主観的感覚に基づく判断基準」「共通善に関する価値判断」である。「よい車」の例をあげて、客観的（エピステーメー的）にはよい車というのは普遍的真理ではなく、技術的（テクネ的）にいくら技術的に優れた車を作り出しても、それは主観的（フロネシス的）に「よい車」であるとは限らない。だから、「よい車」の定義は主観的な価値判断であり、常に文脈や当事者に左右される。フロネシスには絶対的な解はない。フロネシスは、科学理論にある「理由を知ること」、実戦的スキルの「手段を知ること」、そして実現するために「対象を知る」ことを綜合（シンセシス）する概念であるという。コンティンジェンシー理論のような、哲学のような。いずれにしろ、長年の社会人としての「肌感覚」は、フロネシス的なものが直感的に正しいことを示している。

就職活動中の学生さんから「御社の現場主義に惹かれました。僕も現場を訪問して泥臭く営業をしてみたいです」的な発言がよく見られます。現場を訪問すればそれで終わりと思っている薄っぺらさ。一度「それだけ現場に行きたいのだったら、うちに来る必要はなくて、どこかの工場ででも働けばいい」とまで言ったことがありますが、なぜ我々が商社なのに現場を訪ね、現場で経験を共有するのか、そこに理解がいたっていない学生が多い。

そういう学生は、本書の本田宗一郎の写真をよく見てほしい。コーナーを曲がるバイクの挙動を見るために這いつくばって観察する本田宗一郎(p109)。また、床に絵を描いて技術者に説明する本田宗一郎(p111)。これが現場主義をまさに体現している。単なる経験主義ではなく、現場を見るにしても現場により近い場所で観察する。それもとおりいっぺんのやり方ではなく。そして、一つ一つの現象が何を意味するのか深く考え、その場で動作とで自分の考えを伝えて実現していくというプロセスだと言いたいのだが、この写真（特にp109)がそれを雄弁に語ってくれている。すごいことだ。

理論だけでは頭でっかちになる。経験主義からは何も生まれない。だからフロネシス的なマネジメント、つまり実践的な綜合が求められていると言える。死に直面したソクラテスが死ぬことが真かどうかが問題ではなく、死に直面するソクラテスを前に自分が何をなすべきかが問題であり、よき実践が求められること、これこそが私の考える現場主義である。現場主義というペラペラな学生の言葉を強く、重くする思考を再び与えてくれた本書に感謝。

あとは、様々なケーススタディを取り上げ、流れの中でどのようにフロネシスな経営を実践しているかを紹介している。これも、ケースが新しく、非常にビビッドなので、読みやすいと思う。普通の読者は、第２部のケースだけでも相当勉強になると思う。経営学を志す人々や経営企画などで理論を正しく理解する意気込みのある人は第１部から入念に。

野中郁次郎、遠山亮子、平田透(2010)『流れを経営する―持続的イノベーション企業の動態理論』東洋経済新報社
目次
はじめに
第１部　理論編
第１章　知識について
第２章　知識創造の理論
第３章　プロセスモデルの構成要素
第４章　知識ベース企業のリーダーシップ
第５章　知識創造理論の物語的展開

第２部　企業事例編
第６章　理念・ビジョン
第７章　場と組織
第８章　対話と実践による事業展開
第９章　リーダーシップ

終章　マネジメントの卓越性を求めて

解説　研究開発のマネジメントからナレッジ・マネジメントへ
―戦略的マネジメントに対する知識創造理論の貢献（デイビッド・Ｊ・ティース）

参考文献
索引

注：
Nonaka, I., Toyama, R. & Hirata, T (2008) Managing Flow: A Theory of the Knowledge-Based Firm, New York: Palvrave MacMillan.の訳書として取り扱っていません。

流れを経営する（野中・遠山・平田）

野中郁次郎、遠山亮子、平田透(2010)『流れを経営する：持続的イノベーション企業の動態理論』東洋経済新報社が発刊されたのでさっそく衝動買い。神戸大学の小川先生と金井先生が推薦されていたこともありますが、このところ野中先生の本を立て続けに読んでいるのもあって、平積みされていたので早速購入して読んでいます。

原著は、Nonaka, I., T. Hirata, R. Toyama (2008) Managing Flow: a Process Theory of Knowledge-Based Firm, Basingstoke, UK: Palgrave-MacMillan.ですが、原著とは「かなり異なった本となった」と述べられている。

野中先生の本は、経営学でも哲学の知識の上に成り立っていることを示していて、まさに「巨人の肩に乗って」研究する必要性をいつも呼び起されます。結局仕事でも一緒で、先人の蓄積の上に成り立っていて、いいところも多いが、時代に合わないものも多い。だから創造的破壊が求められているのだが・・・・・。

そういう知見を得たい。

まだまだ続くＭＢＡ

私は2009年9月に修了しましたが、まだまだゼミが続いています。

9月に修了できたのが14名中10名、2名は翌年3月に修了したのですが、後2名が仕事の関係などで休学していたので、この8月に修論を出す予定になっています。ですから、修了してからも月に1回のペースでゼミが開かれています。このゼミが非常にいい刺激になっています。MBAのころ、特にプロジェクトやゼミでは脳みそに汗をかきまくっていましたが、修了するとそういう機会が少なくなりますし、会社の付き合いが中心になる中で、全く会社と関係ない仲間とともに考える時間が取れることは素晴らしいことと思います。

それと神戸のいいところは、ゼミだけでなく、ほかのつながりも持続できるところだと思います。先週は、本来はゼミが予定されていましたが、小川先生のゼミに一橋の楠木先生が登場するというので、小川先生にお願いして参加させてもらいました。こういう機会はなかなか普通では形成できませんね。

そして、楠木先生が火付け役で、小川先生がお勧め、そして金井先生もその輪に入ってきている本が、吉原英樹(1988)『「ばかな」と「なるほど」：経営成功のキメ手！』同文舘出版、いわゆる「ばかなる」（楠木先生命名）、それと、吉原英樹、安室憲一、金井一頼(1987)『「非」常識の経営』東洋経済新報社の2冊です。 1980年代後半、つまりプラザ合意の円高不況からバブルへの道、その時代にサラリーマン生活をはじめた私としては、この本に掲載されている事例の香りがいかにも香ばしくって、そっちのほうに気を取られてしまいます。これから読み進めていきたいと思います。こういう本は、我々では気づきません。先生たちに感謝！

知識創造の方法論（野中・紺野）

この前読了した野中郁次郎、竹内弘高(1996)『知的創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社の第2章に特化したような本が野中郁次郎、紺野登(2003)『知識創造の方法論：ナレッジワーカーの作法』東洋経済新報社です。 これも久々に読んでみることとします。

なお、今回から、リンクはブクログの該当ページへのリンクに改めます。アマゾンのリンクでもよいのですが、ブクログのほうが、関連商品やレビューも出ていて、アマゾンへのリンクも提供されているので、こちらのほうが有益な情報が多いと思います。

楠木先生とお会いしました！

小川先生のゼミに押しかけ聴講をお願いして、一橋ＩＣＳの楠木建先生のお話しをお伺いしました。このブログでも紹介した楠木建(2010)『ストーリーとしての競争戦略：優れた戦略の条件』東洋経済新報社の著書です。

面白かった話として、象が入るぐらいの冷蔵庫に象を入れるとき、「ドアを開ける」⇒「入れる」⇒「締める」の３段階だが、かばを入れるときには４段階になる。どうなるか、というなぞかけに、みんなが答えるが的外れでした。結局「象を外に出す」というのが落ちでしたが、戦略の２つの本質として、「違いを作って」「つなげる」という話。またフレームワーカーやテンプレーターという戦略本にある考え方にフィットさせてしまっているだけ、つまり「戦略作りの下ごしらえ」だけではだめで、手に取るようにストーリーが出てくるよう、「静止画」ではなく「動画」としてのストーリーで語れるようにというお話でした。あと、「コギャル」の話、つまり真似しようとすること自体が違いを増幅する、という話は、本にも紹介されているのですが、具体的にお話いただくとまたこれがよかったです。ちなみに、本のコギャルの話は仙台の話だそうです。そのほかにも魅力的なお話でした。小川先生とＣＤで聞く小林秀雄という話で盛り上がっていたのですが、楠木先生の本を読んで講義を聴くと、その効用が非常に理解できます。

やはり、小川ゼミに押しかけた身分としては、お話しようと思っても少し遠慮してしまいました。どこかでまたお話したいと思いました。小川ゼミ３回生やＭＢＡの方々にも親切にしていただいて感謝しています。重ねて御礼申し上げます。神戸ＭＢＡで得ることができた一つの財産が、こういうつながりです。 小川先生には授業で教わっただけですが、こうやってお願いすると教えを請うことができる。またこうやって親しくお話くださる。そしてまた人と出会うことができる。知的好奇心も満たされ、すばらしい学びがあると思います。昨日、金井先生と高橋先生で「リーダーシップ祭」も神戸大学で開催されていたので、それも行きたかったのですが、仕事でいけず（小川ゼミも遅刻）、残念でした。こういうつながりでも、神戸ＭＢＡの一員でよかったと感じます。

なお、楠木先生のツイッターでも紹介されていて、小生も紹介している勢古浩爾(2010)『ビジネス書大バカ辞典』三五館、 お薦めです。表現方法は違いますが、フレームワーカー・テンプレーター的な思考とは何か、その思考の鋳型にはめ込もうとする著者、またそういう思考を無批判に受け入れる読者がいる。あほな書きぶりですが、かなり本質を突いていると思います。ぜひご一読を。

経営戦略の論理（伊丹） 読み終わりました

いろんな本が途中に入ってきて一時停滞しておりましたが伊丹敬之(2003)『経営戦略の論理　第３版』日本経済新聞社、読了いたしました。

この本を評して「後付け」「後講釈」という人もいるのですが、そういう批判を超えて生き残っていくよさがある本です。個人的には、序章、第７章～第９章、終章の中でも、とくに序章が重要なパートと感じます。戦略とは何か、なぜ論理が重要か、そして適合とは何か。普段簡単に話されている言葉をしっかりととらえることから始まっている。その後は、いろいろなケースが出てくる。第７章まででは、松下とアイワの比較が今の世の中を表しているように思う。半値にして機能も充実させる松下。機能を削って価格勝負に出たアイワ。いまの世の中、アイワ的な価格競争が繰り広げられているからうまくいかないのではないか。

ポジショニングスクールの議論にも言及しつつ、伊丹先生の本領であるリソース・ベースト・ビュー もしっかりと論じられている。「見えざる資産」、つまり情報。これの流れのフレームワークをしっかりと理解させてくれる良書です。様々なケースを比較して使って分かりやすくしているところを、後講釈というのでしょうが、一般的な読者には理解できない一般化・抽象化された理論を、数多くのケースを通じて分かりやすく説明しているととらえたほうがよいと思う。だから、終章で、現実から戦略の発想を出発させない、とはっきりとおっしゃっているのである。

これを読んで、営業のマネジャーとして悪戦苦闘していたころを思い出してしまいました。 その話は、また別の機会に。

伊丹敬之(2003)『経営戦略の論理　第３版』日本経済新聞社
目次
序章　経営戦略とはなにか
１　戦略の市場適合
第１章　顧客のニーズをとらえる―戦略の顧客適合（１）
第２章　ニーズの多様性と相互作用を利用する―戦略の顧客適合（２）
第３章　競争優位を作る―戦略の競争適合（１）
第４章　反撃を見越す、敵にしない―戦略の競争適合（２）

２　戦略のインターフェース適合
第５章　ビジネスシステムで差別化する―戦略のビジネスシステム適合
第６章　技術を活かし、技術が動かす―戦略の技術適合

３　戦略の内部適合
第７章　見えざる資産―情報の流れのフレームワーク
第８章　資産を蓄積し、利用する―戦略の資源適合
第９章　組織を動かし、刺激する―戦略の組織適合

終章　戦略の論理と発想

参考文献

戦略暴走（三品）について

三品和広(2010)『戦略暴走：ケース１７９編から学ぶ経営戦略の落とし穴』東洋経済新報社が５月２８日に出版され、さっそく購入しました（また小遣いが・・・・）。

短いケースが１７９も収められています。三品先生もおっしゃっていますが、社内研修の材料として格好であると思います。以前、若手の研修（というか勉強会）にオブザーバーとして参加してくれという依頼があり、日本語のケースを使った研修をやったことがあります。

伊丹先生の『経営戦略の論理』 にも『ケースブック：経営戦略の論理』という副読本があって、１６本のケースが紹介されています。そのときには、ここからとったのではありませんが、ケーススタディで深く考えさせるためには、この程度の分量は最低必要と思っていました。そうなると、ケース自体が一般的なサラリーマン受講者にとっては長く、読みこんでくる余裕がないといった不満がありました。

三品先生の本をざっと眺めたところ、ケース一つ一 つは短いので、３本ぐらい一気に取り組ませることができると感じました。しっかりと取り組ませたうえで、どんどん長いケースにも取り組ませることで、ケーススタディからの学びが深くなると感じます。

これも後ほど精読することにします。

経営戦略の論理（伊丹）

どんどん時代が古くなっていきますが、次はこれまた日本の経営戦略に関する本の金字塔の１冊、伊丹敬之(2003)『経営戦略の論理　第３版』日本経済新聞社です。

なぜ、こんな本を最近多読しているかというと、経営幹部に対する研修を企画せよ、と経営企画室から難題を持ちかけられたからです。いい機会なので日本の経営学者による日本の経営理論を見つめなおす意味でも、ちょっとしっかりと読んでいます。

といっても、ほかの本を読んでいないわけではありません。もともと何冊か並行して読めるタイプなので、そういう読み方もしています。

戦略不全の論理（三品） 読み終わりました

この本、２年ぶりぐらいに読みましたが、やはり現代日本の経営戦略に関する書籍の代表作の一つとの意を強くしました。

最初、第一部では、とっつきやすいところから始め、売上高と営業利益率、次にコマツとキャタピラーの比較ケーススタディの定性的なアプローチを通じて戦略不全について考えさせる。
第二部では、そしてミクロ経済学の競争モデルをどのように応用するのか、という風に難度が少しずつ上がっていく。そして、売上高と営業利益率にもう一度立ち返って、ケーススタディと言えば定性的になりがちなところをあえて定量的に押さえ、戦略について考えさせる。
そして白眉の第三部。経営戦略がなぜ不全に陥るかの一つの解として、経営者を取り上げる。経営者の任期が戦略に、そして最終的に収益にどのように影響するかについて、三品先生のお考えが定量的な分析を通じて提示されていく。

この本のよさは、最初はとっつきやすく、少しずつ難度が上がっていくところです。ミクロ経済学（ビジネスエコノミクス）や統計学の基礎的な知識があるとさらに読みやすいのですが、そうでなくても読めるようには工夫してあるので、一般的ビジネスマンでも読みこなせます。

この本を読んで感じるのは、 右肩上がりの高度経済成長時代に入社し、キャリア形成期からマネジャー経験を重ねるころまでは、何もしないでも業績が伸びた時代の人物が、この不透明で混沌とした経済状況の中で会社のかじ取りをしていることに対する不安である。第二次世界大戦後、日本の第二の創業期とも言える時代に経営のかじ取りをしていた世代はすでになく、その次の次の世代ぐらいになっており、操業の苦しみは知らず、先人の遺産と環境でマネジャーをつつがなく過ごした経験しかない経営者に何が分かるのだろうか。こういう経営者ほど勉強していないし、ＭＢＡ教育を否定する。かといって、「持論」をTheory in Practiceともいえるまでの説明力をつけていない。

経営の実際にあたって、基礎的な学問の素養と継続的なブラッシュアップは絶対に必要であると感じる。ＭＢＡをそのブラッシュアップのための機会ととらえると、私の場合は本当によかったと思う。

こういう「学び」を否定する人々がかわいそうです・・・。

三品和広(2004)『戦略不全の論理―慢性的な低収益の病からどう抜け出すか』東洋経済新報社
目次
はしがき
第１部　戦略不全の実態
第１章　日本企業の戦略不全症
第２章　データに見る戦略不全
第３章　ケースに見る戦略不全

第２部　戦略とは何か
第４章　演繹的マクロ戦略論
第５章　昨日的ミクロ戦略論
第６章　大局的判断の戦略論

第３部　戦略不全の背景と処方箋
第７章　経営戦略の３要件
第８章　日本企業の経営者
第９章　戦略不全の処方箋

参考文献
索引

経営戦略の思考法（沼上）読み終わりました

一気に読みました。再読と言うのもありますが、この本が経営戦略を非常にうまく表現している書だからと思います。

第１部は、ちょっとミンツバーグの戦略サファリに近いところがありますが、非常によくまとまっていて、かつコンパクト。戦略計画、創発理論、ポジショニング、経営資源、ゲーム理論というように、戦略論を５つに大別して説明している。これだけでおそらく元が取れる。
第２部は、私にとっては第８章が素晴らしい。あるものをカテゴリーに分類することで説明しようとするカテゴリー適用法、１つのカテゴリーだけでなく複数の要因で説明しようとする要因列挙法、要因列挙法から因果関係を考察し、行為主体の意図・行為・相互作用結びつけることで解明するメカニズム解明法の思考法について説明されている。この辺は、『行為の経営学』の前半をもっとコンパクトにした感じで、しかも読みやすく仕上がっていると思う。
第３部で、メカニズム解明法に基づいて分析する手法を使って、顧客、競争の活用、シナジー、選択と集中、組織の暴走とを戦略と組織の相互作用としてとらえている。シナジーを正しく理解させ、深い部分で考えさせようとしている姿勢に感銘を受けた。当社においても、シナジーの理解がないままシナジー効果について語られているところに問題があると感じる。

先日『ストーリーとしての競争連略』を読み、改めて本書を読むと、本書はある程度の予備知識がある読者に適当で、ストーリーとしての競争戦略はもっと噛み砕いていることから、より広いオーディエンスを対象とできる。どちらの書も良書と思います。

沼上幹(2009)『経営戦略の思考法―時間展開・相互作用・ダイナミクス』日本経済新聞出版社。
目次
第１部　戦略思考の変遷―経営戦略論の知層形成
第１章　経営戦略に関する５つの考え方
第２章　戦略計画学派
第３章　創発戦略学派
第４章　ポジショニング・ビュー
第５章　リソース・ベースト・ビュー
第６章　ゲーム論的アプローチ
第７章　５つの戦略観がもたらす反省

第２部　戦略思考の解剖―メカニズムの解明
第８章　３つの思考法
第９章　戦略的思考法の具体例―思考法を身につけるための見本例の紹介

第３部　戦略思考の実践
第１０章　顧客ダイナミクス
第１１章　顧客の声に耳を傾けてはいけないとき
第１２章　差別化競争の組織的基礎
第１３章　競争を活用する戦略
第１４章　先手の連鎖シナリオ
第１５章　シナジーの崩壊メカニズム
第１６章　選択と集中―創発的多角化戦略の問題点
第１７章　組織暴走の理論
エピローグ　経験知と反省的学習
参考文献
人名索引
事項索引

ストーリーとしての競争戦略（楠木） 読み終わりました

一気に読んでさわやかな読了感でした。かなりお勧めです。
この本のいいところは、実はまえがきと第１章。ビジネスなんて理論じゃない、というフレーズ。何度も聞いて、何度も聞きあきて、それでも堂々とそれを言う連中。現実が理屈じゃないのは分かり切っているが、それを盾に勉強しない輩。そういう連中に理屈が大切であることを平易に説明している。私も理屈は２０％、理屈で説明できないことが８０％という楠木先生のいうことに大賛成です。

人事考課者研修などをやると、決まって「そんな理屈はいらない。どういうときにそういう点数を与えられるのかを教えてほしい」という質問が来る。たとえば、マズローやハーズバーグあたりならまだ理解してもらえる。なぜなら、安物のビジネス書にも紹介されていて、聞いたことがあるから。しかし、もう少し深く、アダムスの衡平理論やブルームの期待理論などに言及すると、たちまち「そんな理屈は分からない」で済ませる輩が登場する。つまり、理屈は「つまらんもん」とすませて勉強しない。私からはいつでも、「こういう無味乾燥な理論は、さまざまなケースの共通項なので、共通で使えるところがあるはず。だから重要と考えている」といつも説明はするのですが、なかなか理解してもらえないところがあります。

戦略論にしても、外部講師を呼んで研修をすると、外部講師は「理屈じゃありませんから」なんて迎合する。楠木先生の本のよさは、ポジショニングだＲＢＶだ、そういういわゆる経営学用語を使わなくてもそういう概念を理解できるように解きほぐしてあること。だから、これから「これを読め」と言いやすい。沼上先生の本は、ある程度知識があるとより面白いし、より深いところまで言及がある。楠木先生の本のよさは、沼上先生の本のよさとは違うよさです。中間管理職以上にはできれば両方、経営書を読んだことのない人はまず本書を読んでほしいと思う。

確かに、筋のいいストーリーが書ければ成功というのは、商社業界で言う「絵」と同じことなのだと思う。「自分で絵が描ける営業マンを目指せ」というのが担当者レベルに求めることだし、課長レベルには、自分の課の事業の「絵」が書けるように頑張らせる。１から１０まで、仕入から代金回収までのプロセスにお客の競合相手や代替を考慮にいればがら、最適解を見つけさせる仕事。事業単位でも同じことなのだと感銘を受けました。

楠木建(2010)『ストーリーとしての競争戦略―優れた戦略の条件』東洋経済新報社
目次
まえがき
第１章　戦略は「ストーリー」
第２章　競争戦略の基本論理
第３章　静止画から動画へ
第４章　始まりはコンセプト
第５章　「キラーパス」を組み込む
第６章　戦略ストーリーを読解する
第７章　戦略ストーリーの「骨法１０カ条」
注記
索引
 

失敗の本質

いま、昨年9月に執筆した学位論文をワーキングペーパーという形で発表するために、若干の手直しを加えています。統計作業も終わって、先生からはOKが出ています。あとは細かい修正や最終調整をやっています。近日中に大学に提出すれば公開されます。
東京出張からの帰りの新幹線の中でその作業をやって、名古屋からは疲れてしまったので、本を読んでいました。

さて、今日の本は戸部良一・寺本義也・鎌田伸一・杉之尾孝夫・村井友秀・野中郁次郎（1984）『失敗の本質：日本軍の組織論的研究』, ダイヤモンド社。です。

日本軍が日清・日露戦争の古い成功体験から最後まで抜け出せず、革新的な作戦行動も古いパラダイムに縛られてしまうことを教えてくれる。いつ読んでも、自分の会社に投影してしまって、暗澹たる気持ちになってしまう反面、反省する材料も与えてくれる。ときどき読み返しています。